文/何晓琪 （西部建筑抗震勘察设计研究院有限公司）
新时代背景下市场竞争日益激烈，经济高质量发展面临巨大挑战。国企若想在严峻的形势中培养较强的竞争能力，除了实现技术创新以外，还需深化改革，注重现代化成本管理模式的应用。对于国有企业而言，良好的成本管控直接关系到企业经济效益的提升，从而实现企业的长期发展。因此，国有企业需要对成本管控给予高度的重视，通过运用科学灵活的管理模式，构建出适合企业自身发展的成本管控体系，进而实现企业盈利水平的提升，促进企业高质量发展。
成本管理与控制是指对企业的各项生产成本进行预估与控制，包括对成本实施计划、制定科学成本方案、进行成本预算等[1]。管理工作是企业对内部经营过程实施一系列规划、组织、控制等工作，成本管控对企业经营管理而言是重中之重，其直接影响着企业经济收益，为企业盈利能力的提升提供服务，也是企业抗击外部压力的有效途径，保障企业的生存发展，为企业的持续经营奠定坚实的基础。
（一）成本管控是国有企业增加经济收益的有效途径
通过加强对成本的管控，企业可以有效降低成本费用，同时健全内部成本控制体系，有效提升企业的经济效益。企业实施的有效成本管控工作一定程度上也带动了企业的整体管理，促进企业内部其他管理工作的顺利开展，在实现盈利水平提升的同时，也推进企业朝现代精细化管理方向发展。
（二）加强成本管控是国有企业立足于市场竞争环境的基础
随着经济形势日益严峻，不同行业之间的竞争也变得愈发激烈，在如此复杂的经济背景下，国企同样也面临着巨大的竞争压力，特别是在全面深化改革推动企业高质量发展的战略目标下，国有企业更需要多措并举应对挑战。通过对成本实施控制与管理，对经营管理模式不断创新升级，优化内部成本管理环境，提升企业整体经营水平，才能使企业在市场竞争中具有较强的实力。对国企而言，做好成本管控工作是企业降低成本的关键点，成本的降低将增强企业在同行业中的竞争实力，使企业在竞争市场上占有一席之地。
（三）加强成本管控是国企规避风险的关键举措
国有企业在经营管理过程中会遇到由不确定因素导致的各种风险，尤其是资金方面，当企业内部资金管理不善，出现资金链断裂或周转不灵的情况时，就会造成重大风险，会直接影响到企业各项经营活动的持续开展。通过对成本实施控制与管理，企业能够直观了解到成本费用的支出情况，对资金的使用实现全方位的把握，能够很好地对资金风险实施控制与应对，一定程度上为企业规避了较大的资金风险[2]。
（一）成本管理内部控制不健全
国有企业成本管控的有效落实离不开内部控制的支持。近年来，由于内部控制问题导致企业经营失败的案例数不胜数，内部控制对企业内部管理活动的顺利开展越来越重要，但由于我国内控尚处于初步探索阶段，在内控建设过程中还存在着明显的不足，无法在企业管理活动中发挥内控作用，究其原因主要有：
第一，企业管理者对内部控制并没有正确清晰的认知，浅显地认为内部控制就是对权力和行为的限制和监督，没有意识到内控建设对企业成本管控的积极影响。
第二，内部控制需要融入企业的各项经营管理活动中，大多企业尽管内部拥有内控建设，但在实际运作过程中趋于表面化，未深入到企业管理的各个环节，导致内控管理没有得到有效落实，对于国企而言，通常还会存在特批的情况，不利于内控的实施，这样就会影响企业成本管控程序的有序进行，影响企业成本管控的有效落实。
第三，国有企业各项经济事项、经营活动接受内外部监督，外部监督是由社会和国家对其实施的，会存在监督漏洞，内部监督主要是内部审计的监督职能，往往没有得到充分的发挥，无法保障内审的独立性，导致企业监督效果无法发挥。
（二）成本管理应用方法落后
企业成本管理方法的应用直接决定内部成本能否有效得到降低，从而为企业创造更高的价值。目前而言，我国部分国企内部的成本管理方法和模式相对落后，针对企业各项经营活动的成本控制都比粗犷，没有实现对成本的精细化管理。
首先，一部分原因是国有企业内部对成本管理的重视程度不够，多数国企注重产品制造过程的成本控制，而容易忽略产品销售、开发、材料采购过程中的成本管理。再加上国企一些领导层对成本控制的概念并没有深刻的理解，认为降低成本的关键应该放在降低支出费用上，企业内部节约了一些不该省的支出，导致国企员工参与工作的积极性不高。其次，企业应该依据自身发展情况对成本管理的方法和模式及时进行调整更新，与时俱进，使成本管理方法适应当下企业经营发展环境。但一些国企并没有根据宏观环境和企业发展生命阶段的不同，理性选择合适的成本管理方法，在对成本进行核算的时候，仍旧沿用传统落后的核算方法，传统方法本质上已经无法满足国企当前的发展需要，导致成本管理效率低下。
由于国企内部信息化程度不高，针对成本管理相关工作大多采用手工核算，而信息模块化应用程度不高，财务信息化建设没有将成本管理囊括其中，无法满足国有企业信息管理系统的全面性、及时性、准确性要求。
（三）成本管理考核制度不完善
根据实际情况来看，部分国企内部的绩效考核制度并不完善，尤其想要将成本管理的作用得到有效发挥，就需要相应完善的考核制度对其形成支持[3]。
首先，部分国企的绩效考评体系不健全，所涉及内容较少，绩效考核覆盖的范围不够全面，内部对于绩效考核指标并没有标准化的参考意见，且针对不同工作，其考核指标也应不同，盲目按照一套现成的考核标准进行，会导致绩效考核无法落到实处，难以实现其考核的目标。对于成本管控方面的绩效考核，企业内部并没有对其进行优化，同样也没有相应的激励机制进行巩固落实。尽管部分国企针对绩效考核和激励机制做出改变，但实际上并没有针对国企全体员工，大多针对的是企业管理层，一些国企单纯认为成本管理主要由管理层带动，从而忽略了对基层员工的重视程度，导致关于成本管理的绩效考核和激励机制对基层员工的影响不大，基层员工产生成本管理与自身工作无关的思想，因而不重视成本管理工作。对于企业而言，成本管控是需要全员参与的过程，而且需要将成本控制思想融入日常工作中，这样才能在经营的每个环节中为企业节约相应的成本，从而加强企业的成本管控能力。但绩效考核制度的不完善，导致企业内部成本管控没有得到落实，不利于企业成本的降低。
（四）成本管理信息化应用不足
一方面，国有企业在成本管理信息化建设中没有正确的认识，少数企业管理层没有用长远的眼光看待信息化建设，因为信息化建设短期需要较大的投入，还需要对员工进行信息化系统培训，一些国企管理层注重短期效益，出于对自身利益的考量，对信息化建设并不上心。
欧洲共同体年度统计数据显示，发达国家信息化建设一般占总资产的10%，而我国国企信息化建设远远不足10%。一些国企认为实现会计电算化就是实现信息化建设，没有对系统进行升级更新，导致信息系统一直处于较为落后的状态。另一方面，由于我国信息化建设起步较晚，因此企业信息化建设大多是从国外引入软件，但实际上这些软件的管理模式并不完全适合我国企业的管理模式，因此，往往会出现软件不适配现象，导致企业成本管理工作滞后，不利于管理效率的提高。
（一）完善成本管理内部控制
实施监督是确保企业成本管控有效落实的重要保证，因此国企需要加强内部控制体系建设，采取有效的监督手段，对成本进行科学合理的管控；
完善内部监督机制，进一步规范成本管理行为，使国企成本管控能力得到提升。第一，国有企业应该理顺成本管控的思路，明确成本管控的监督对象；
设立相应的监督手段，依据各部门业务情况的不同选择合适的监督方式，将监督责任落实到具体的人身上。通过对成本管理的全面监督，使企业能够全面实时了解到内部成本管控的状况，并对成本控制问题及时采取相应措施，确保成本管控的有效落实。第二，应该针对内部成本监督机制进行完善，注重成本管理的每个细节，对成本管理全过程实施监督，尽可能地达到降低成本的目的。第三，国企应该注重对成本日常管理工作的监督，定期出具成本报告，对一段时间内的成本费用进行了解和分析，对成本管控过程中异常的情况实施控制，对于成本管控过程中出现的违法违规操作应该及时追究责任，杜绝此类事件的发生。
（二）优化成本管理应用方法
国有企业应该随着时代的发展不断对内部成本管理的方法和模式进行优化，这关系到成本管理效率的提升，能够帮助企业达到降低成本的目的。首先，国有企业不应该盲目选择成本管理方法，需要注重成本控制方法的实用性，从自身发展情况出发，通过大量的调研和比较，选择适合企业自身发展的方法和模式，确保该项模式能够将管理效果充分发挥出来[4]。其次，企业需要注重成本管理方法的有效应用，要具有创新意识，对成本管理的方法和模式进行创新，不能照搬原有的落后的应用方法，要做到与时代同步，能够适应当前发展环境，尽可能满足企业成本管理的需要。以国企发展战略为导向，对成本管理活动进行详尽分析控制，为企业降低不必要的成本费用，企业还需要清晰认识到企业的成本管理不仅仅是针对产品的生产过程，还需要针对销售、采购等过程实施成本控制，依据国企当下的发展形势对成本管理的方法及时进行调整，进一步增强成本管控的效率，使企业成本管控模式更加成熟有效。
（三）对成本管理考核机制进行完善——项目全过程成本管理
将绩效考评与成本管理融合，将成本管理融入产业全链条、企业全周期、项目全过程管理中，只有这样才能让成本管控的作用充分发挥出来。国企需要注意将项目全过程的成本管理与考核机制相联系，注重考评机制和制度的完善。一般而言，企业都是依据任务指标对其完成度进行考核，这种对考核指标的要求比较高，因此，在对考核指标的选择上应该综合考虑多项指标，形成一个丰富的指标体系，比如定性与定量指标的结合，财务与非财务指标结合等。另外，还需要建立多种考核方法，针对项目过程、竣工后的考核都需要考虑，定期对项目的成本支出和执行状况进行考评，对项目每个阶段的进度和质量实施考核，在项目竣工后对比实际与预期成本，对其进行分析，再结合项目效率和质量综合进行考核评价。同时应该建立激励机制，对于考核任务完成较好的给予奖励，并确保考核的公平公正性，一定程度上能增强国企内部员工参与成本管控的热情[5]。
（四）新形势下成本管理机制的完善——成本控制的数字化管理
国有企业成本管理信息化是通过数据技术切入业务流，通过数据库支持，将企业成本管理活动中发生的人、财、物等大量基础数据有机组织，实现高效检索、信息处理、信息共享，形成智能化闭环，使得企业的生产经营活动全过程可度量、可追溯、可预测，重构成本的核心竞争力，是企业战略层面数字化转型的重要组成部分。例如以ERP 系统的应用为基础，集企业各项资金、财务、成本、内控管理等于一身，提升绩效和推动创新，构建高效的数字化成本管理框架。将数字化与成本管理结合，通过ERP 系统内部的成本模块，实现数字化的责任成本差异法，对成本差异问题实施控制，并通过ERP 系统生成成本差异报告，对内部各项任务指标与预期的偏离有了全面的了解。随着数字成本化与ERP 系统的共同结合，达到降本增效的效果[6]。企业内外部资源实现了共享，使国企内部获得的成本信息准确性得到了保障，ERP 平台的运用实现国企成本控制信息化，实现精细化管理模式的转变，对成本影响因素进入深入分析，使成本得到降低，国有企业通过程序化的系统对成本实施管控，能够很大程度上减少人为干预的影响，进一步提高了企业的成本管理与控制水平。同时，也为加快企业数字化转型，促进产业数字化发展，实现产业链供应链协同配套能力的战略目标夯实基础[7-9]。
综上所述，在企业竞争压力逐渐增大的形势下，国有企业同样面临着巨大的挑战。国企为了在激烈的市场中占据优势，以确保盈利水平的稳定提升，必须注重对成本的管理和控制。新形势下，尽管当前国企在成本管控上存在瑕疵，但通过加强对成本管控的重视程度，优化更新企业内部控制方法和管理模式，从项目全过程对成本实施管控，并建立相应的考核机制，通过ERP 系统的支持，进一步实现数字化成本管控，推动国企成本管理与控制水平的提高[10-12]。
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