下面是小编为大家整理的区域经理思路（2022年）,供大家参考。
区域经理的思路 河南某食品企业在刚建厂的时候， 因为各种原因导致生产成本严重偏高， 企业投入到销售的费用相当有限。
当时为了销售的需要， 公司一共招聘了 6 名区域经理， 分别负责六个区域市场。
在考虑销售费用审批权限的时候， 公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情， 发挥个人的长处。
公司在经过慎重的考虑以后， 毅然决定， 将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中， 但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前将费用预计用途进行一个初步的细分。
后来出现了几个分配方案。
1、 思路
A 思路：
2 名区域经理的思路， 将 50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面， 20%用于终端；
B 思路：
3 名区域经理的思路， 将 50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；
C 思路：
1 名区域经理的思路， 将 5%的费用用于经销商， 45%的费用用到渠道上， 50%的费用用到消费者。
2、 过程：
A 思路的 2 名区域经理所在市场， 因为前期的造市效果， 受到许多客户的高度关注， 在一周以内， 快速的将经销商确定下来了， 当月的销售量在公司最高， 受到公司的高度表扬和奖励；
B 思路的 3 名区域经理所在市场， 因为受到高利润的驱动， 也在半月以内将所有的经销商找到， 但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的， 所以虽然都有回款， 但是回款金额都不大；
C 思路的这一名区域经理， 因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件， 最后这位区域经理花了两个月的时间才将所有的经销商开发出来， 期间不少受到公司的责骂。
3、 结果
A 思路的区域经理们因为造市花掉了 50%的费用， 而仅有的 50%的费用的 30%又在经销商的手中， 20%的费用光商超的进场费、 条码费、 堆头费、 促销费用都不足， 何况终端的费用和消费者的拉动等费用了， 经过了三个月的艰苦工作， 区域经理和经销商互相扯皮， 造成市场的铺货率严重低下， 同时有因为没有费用拉动终端和消费者， 使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货， 经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上， 要求公司退货；
B 思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高， 经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品， 一时间受到利益的驱动， 销售出现一片红火的局面， 但是因为经销商唯利视图的心理， 将利润紧紧的抓在自己的手中， 而区域经理这里用于投入到市场的费用有限， 顾到这里又忘了那里， 两三月以后艰难的在市场上运作；
C 思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后， 各城市的经销商总算确定下来了， 接下来的重点就是终端网络的建设， 因为计划有45%的费用投入到终端， 这位区域经理就利用一系列的活动， 如陈列费、 堆头费、 进场费、 买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、 高、 稳。
接下来就是消费者的拉动， 利用预先计划好的 50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。
最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了， 销售量稳定的急剧上升， 而经销商也随着销售的上升， 利润越来越大， 信心也越来越高。
通过以上的案例说明一个行知有效的渠道整合方案就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点， 利用一切可利用的资源， 达到最终消费者的长期购买（消费）
目的。
1、 时刻关注消费者的动态， 想消费者之所想， 以满足消费者为核心。
如海尔率先提出的“真诚到永远” ， 随着消费者在对品牌、 质量的关注以后的重点放在售后、 服务上面， 海尔率先建立完善的售后服务体系。
2、 一切围绕消费者为核心， 可口可乐提出的：
“买得到、 乐得买” 想尽一切办法来满足消费者的需求， 生产、 技术、 销售、 渠道一
切围绕消费者来开展， 对于渠道的选择尤其如此， 征对不同的产品定位于不同的消费群体， 确定不同的消费渠道。
3、 “无形胜有形， 无招胜有招” ， 不要盲目的追求厂家、 商家的利益， 而忽略真正的消费群体——消费者， 一味的满足了厂、 商的利益的同时， 只会损失消费者的利益， 最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时， 自己的利益也就得到了满足。
要站在一个较高的位置看事情， 不要只是站在自己的立场上看事情，“害认终害己” ， 在损害了消费者的利益的同时也在损害自己的利益。