周熙霖 魏炜
家用游戏主机也被称为电视游戏机，是指连接电视作为显示器、并使用专门的游戏手柄进行操控的游戏机，典型代表是任天堂的FC红白机、索尼的PS系列和微软的Xbox系列。在日本、美国、欧洲等地区，家用主机游戏一度比电脑游戏更受欢迎，根据咨询公司安培的统计，2021年全球主机游戏市場规模达600亿美元（主机硬件+游戏软件），仍是最主要的细分游戏市场之一。更有意义的是，自1972年以来，家用游戏主机战争已经进行了九个世代，每个世代都伴随着不同巨头之间的残酷竞争，其中任天堂、索尼、微软三巨头长达40年的商业模式竞争和战略竞争最为精彩。
1983～1994年：任天堂凭借FC红白机成为世界霸主
1983年，任天堂在日本发布著名的FC主机（北美版本被称为NES，中国被称为红白机），随后十年里，FC主机风靡全球，全球总销量高达6，191万台，是第二名世嘉Mark III的3倍以上，也帮助任天堂在1989年成为占领日本95%、美国90%市场的游戏机世界霸主（见表1）。
FC主机的流行有三大原因：
一，主机性价比高。FC主机拥有不错的硬件性能，增设了专门的图形处理单元和2K显存，拥有较优的画面表现，但价格仅为14，800日元，几乎是同期发售的游戏主机中最低的，当时广大渠道商都怀疑这个价格是否能盈利。任天堂社长山内溥认为，游戏主机必须足够便宜才能吸引玩家购买，绑定住玩家后再靠持续销售游戏来赚钱，因此任天堂采用了“剃须刀-刀片”盈利模式，降低了FC主机的利润，并通过削减功能、与供应商以量换价等方式降低成本，最终实现高性价比。
二，发布大量优质第一方游戏（即自主开发游戏）。FC首发之日，任天堂同时发布了三款从街机移植过来的经典游戏《大金刚》《小金刚》《大力水手》，帮助首批游戏主机迅速销售一空。随后，任天堂凭借优秀的游戏自主开发能力，先后推出《超级马里奥兄弟》《打鸭子》《塞尔达传说》等历史级游戏IP，让FC销量达到顶峰。
三，大量第三方游戏开发厂商为FC开发优质游戏。当FC销量超过300万后，任天堂发现自身游戏研发资源有限，仅第一方游戏无法满足用户的多元化需求，于是从1984年开始接纳第三方游戏厂商。由于高性价比主机和优质第一方游戏，当时FC已成为市面上保有量最大的游戏主机，拥有最多的游戏玩家，而游戏玩家是这个行业的关键资源，能够保障游戏软件的销量，因此任天堂能吸引众多第三方游戏厂商合作，为其开发出《双截龙》、《勇者斗恶龙》等优质游戏，进一步增强了FC主机对玩家的吸引力，形成正向循环。
为了防止重蹈“雅达利崩溃”的覆辙（上一代主机霸主雅达利公司实施“数量压倒质量”的游戏发行策略，放松对第三方游戏质量的控制，导致市面上充斥着同质且粗制滥造的游戏，让美国玩家彻底失去信心，随后四年，美国游戏市场近乎崩溃），任天堂建立了一套严苛的权利金保证制度（见表2），在保障游戏质量的同时，也通过“游戏卡带制作费”和“权利金”赚得盆满钵满，又通过“质量封条”认证、垄断卡带制作、初心会组织分别控制了游戏的发行、生产和销售，形成对第三方游戏厂商的完全控制，威逼他们为任天堂开发“独占游戏”。在一些重大节日，任天堂还会故意减少第三方游戏卡带的生产量，以保证自己的游戏销量。在不公平的权利金制度下，第三方游戏厂商利润微薄，也丧失了自主权，可谓怨声载道，但由于FC主机拥有最大的游戏玩家基数，他们也只能向任天堂低头。
值得一提的是，当时任天堂的竞争对手世嘉在1985年发布了Master主机，其优势是更强大的硬件性能和游戏画面，且定价与FC相同。然而，世嘉缺乏优秀的第一方游戏，而且第三方游戏厂商在任天堂的“胁迫”下也不敢为世嘉开发游戏，导致世嘉最终一败涂地。由此可见，除了游戏玩家以外，游戏自主开发能力和第三方游戏厂商也是这个行业的关键能力和关键资源。而索尼正是通过调整盈利模式，成功从任天堂手上抢夺了第三方游戏厂商这个关键资源，最终才实现了对任天堂的颠覆。
1994～2005年：索尼入局，在第三方游戏厂商的支持下大获全胜
1994年12月，索尼在日本推出家用游戏主机Playstation（PS1），并针对任天堂使用了三大杀手锏。
首先，索尼先前在主业上就积累了雄厚的视听技术和数码技术，所以PS1主机以“3D动画技术”和“CD技术”为核心，在硬件性能和输出效果上就打败了当时的任天堂SFC。
其次，索尼采用了更极致的“剃须刀-刀片”盈利模式，亏本销售主机，完全靠销售游戏软件和收取权利金来盈利，而且索尼凭借硬件成本优势和资金实力，在价格战中一度将PS1主机降价至15，000日元，以最高性价比吸引了众多玩家购买。
最后，索尼深知自己的游戏开发实力不如任天堂，战役的关键在于从任天堂手上抢夺第三方游戏厂商资源。为获得第三方游戏厂商的支持，索尼开出优厚的条件：不限制每年游戏开发数量（任天堂限制每年5个）；
放松游戏审核（任天堂有“质量封条”认证）；
“权利金”（含“代理制造费”）仅需900日元（任天堂收取游戏售价20%的权利金+1500日元的卡带制作费）；
游戏首批订货量只需达到5000个（任天堂需2万个）；
提供友善的游戏开发环境，并采用CD光盘作为游戏媒介，成本更低（卡带的一半）、生产更快（CD只需3天，卡带要3个月）、容量更大（光盘650M，卡带仅8～64M）。也就是说，第三方厂商若转向索尼，就能获得更高的利润率和更多的自主权，也能利用CD光盘推出生产成本更低、画面更精良的大型游戏。这种情况下，“苦任天堂久矣”的第三方游戏厂商们纷纷揭竿而起，转向索尼阵营。南梦宫、卡普空、史克威尔等游戏大厂在PS1上发布了《铁拳2》《生化危机》《最终幻想7》等独占重量级大作（见表3），让索尼快速反超任天堂，成为市场的绝对领导者。
1996年，任天堂晚于索尼PS1两年推出新一代主机N64，为了反击索尼，N64的3D图形处理能力更优，定价还略低于PS1（N64在主机上也是亏损销售），还有《超级马里奥64》《赛尔达传说：时之笛》等优秀的自主研发游戏。但N64的游戏开发环境复杂，开发成本较高，而且任天堂为了维护既得利益，仍坚持原先的权利金制度和卡带存储，无法再吸引回第三方游戏厂商们。最终，索尼PS1平台共有2，679款游戏，其中第三方游戏数量高达2，415款，贡献了70%以上的游戏销量；
而任天堂N64平台上仅有393款游戏，其中第三方游戏数量仅329款（见表4）。纵使N64有第一方游戏优势，PS1也能凭借遥遥领先的游戏丰富度和众多优秀的第三方大作吸引更多玩家，最终索尼PS1大获全胜，全球销量超1亿台，远高于任天堂N64的3000万台。
2000年，索尼推出PS2主机，取得1.59亿的惊人销量，成为历史上销量最高的家用游戏主机，进一步巩固了龙头地位。
成功的原因和PS1相似：
一、索尼利用自己的光碟技术优势，在PS2上率先配备了DVD-ROM，能够用于观看DVD影碟，而当时DVD刚兴盛，很多家庭正计划购买DVD影碟机，“买PS2附送DVD影碟机”的打法吸引了大量消费者。
二、索尼继续采用主机亏损的“剃须刀-刀片”盈利模式，据顾问公司Yankee的估计，索尼每卖出一台PS2，就会亏损大约37美元，但第三方游戏厂商每销售一份游戏，就要向索尼支付7～8美元的权利金，因此每个PS2玩家平均只要购买5部以上的游戏，索尼就可以盈利。
三、PS2继续获得众多第三方游戏厂商的支持，还能兼容PS1的游戏，拥有最为丰富的游戏阵容。到2001年9月任天堂推出竞品GameCube主机时，PS2已经拥有近2000万的保有量，同时拥有游戏玩家和第三方游戏厂商两大关键资源优势，并不断相互增强（见表5）。因此，虽然GameCube性能略优于PS2，也对N64的失败进行了反思，例如采用了光盘存储，并通过简化的硬件架构来优化游戏开发环境，但都不足以让第三方游戏厂商放弃PS2平台巨大的玩家基数，任天堂遇到了FC时期世嘉面临的尴尬境地，最终仍以惨败收场。
2006～2013年：任天堂采取差异化战略，实现王者归来
两代主机的失败让任天堂意识到原先战略的错误。新任社长岩田聪认为，主机游戏走进了内卷性能的死胡同，所有公司都在试图花更多的钱、运用更炫的技术、开发更复杂的游戏，以同质化方式抢夺有限的“硬核玩家”。而且，相比索尼，任天堂在硬件技术和图像技术上都没有优势，若继续比拼性能，只会重复先前的失败。于是，岩田聪提出任天堂应该采取差异化战略，不追求性能，回归游戏“简单乐趣”的理念，抢夺蓝海用户——“非硬核玩家”。
2006年，任天堂推出了以家庭娱乐为核心玩法的体感游戏主机Wii。一方面，Wii的控制器非常奇特，是一根具备体感功能的棒状物，在游戏中玩家可以用控制器充当球拍、鱼竿、刀剑等，配合身体动作来进行网球、钓鱼、冒险等游戏，是一种互动性很强的操作方式；
另一方面，Wii支持四人共同游戏，且游戏大多老少皆宜，全家老小可以用Wii实现合家欢。Wii的创新玩法引起了全球玩家的关注，叠加较低的定价，一经发售就引发了抢购热潮，很多从不玩游戏的用户也购买了Wii用于家庭娱乐，一度出现一机难求的情況，Wii也成为有史以来销售最快的家用游戏主机。而且，由于Wii不追求主机性能，硬件成本较低，Wii可以同时从主机和游戏软件中盈利，整体利润率显著高于亏本销售主机的索尼。
在游戏软件上，任天堂也反思自己先前的“暴政”导致第三方游戏厂商纷纷投敌，最终落得“独木难支”的结局。于是，岩田聪注重改善与第三方游戏厂商的合作关系，放宽了权利金制度的部分条款，并给予游戏开发的技术支持，叠加Wii拥有快速销售带来的庞大玩家基数，大量第三方游戏厂商重新愿意为任天堂开发游戏，因此Wii最终拥有2，545款第三方游戏。此外，Wii还创新推出了模拟器VC平台，不仅可以玩任天堂历代主机（FC、SFC、N64等）的经典游戏，甚至还与曾经的竞争对手世嘉、NEC达成合作（当时他们已退出游戏主机市场），让玩家可以在Wii上玩到世嘉、NEC平台的经典游戏，可谓是集万千游戏于一身，极大地丰富了Wii平台的游戏矩阵（见表6）。
而之前春风得意的索尼，却因盲目自信输掉了本场战役。
2006年11月，索尼发布PS3主机，定价49，980日元，与任天堂Wii的25，000日元售价形成强烈对比，让消费者望而却步。即使定价如此高，PS3每卖一台仍要亏损35，000日元，背后是PS3极其昂贵的硬件成本。
一方面，索尼在赢得两代主机战争后，想要进一步进军芯片产业，建立自己的生态系统，于是与IBM合作开发高性能Cell芯片，可最终事与愿违，Cell芯片未能达到预期，结构过于复杂，成本高企。
另一方面，索尼还在PS3上搭载了当时尚不成熟的蓝光播放器，成本数倍于DVD播放器，并为了向下兼容PS2游戏而额外搭载了一套PS2模块。这些选择的背后是索尼的盲目自信，索尼认为只要主机性能足够强大、功能足够先进，无论多贵，玩家都会购买，这显然是错误的，消费者是不会愿意为多余的配置买单的。
更糟糕的是，PS3由于采用全新的硬件架构，其游戏开发难度极高，早期几乎没有游戏厂商能够掌握，叠加PS3主机销量一般，很多第三方厂商不再愿意为PS3开发游戏，导致PS3早期游戏阵容十分匮乏。直到2009年，索尼才意识到原先战略的错误，决定删去PS3多余的配置，大幅缩减硬件成本，新推出的PS3 Slim售价也下降到29，980日元（每卖一台仅亏3，300日元），而且在索尼的技术支持下，第三方游戏厂商也逐步掌握了PS3的游戏开发环境，愿意继续为PS3开发游戏，此后PS3的销售情况才不断改善，最终全球销量为8，740万台，仅次于任天堂Wii。
2000～2013年：微软强势入局，形成三足鼎立
在过去两个世代的主机战争中，除了日本的索尼和任天堂争锋相对外，远在大洋彼岸的微软也凭借自己独特的关键资源能力取得了不错的成绩，形成了三足鼎立的局面。
2001年，微软发布了自己的第一代家用游戏主机—Xbox，并在硬件和软件上都做足了准备：
首先，Xbox的硬件配置和性能明显优于PS2，而售价仅与PS2持平（299.99美元），财大气粗的微软每卖出一台Xbox的亏损高达125美元（PS2每台亏损37美元），之后为了进一步提升市场占有率，微软更是用巨额补贴多次打折促销，挑起价格战，到2004年，Xbox的价格几乎已经减半至160美元，成为性价比之最；
其次，微软在1999年就通过一系列并购，建立了强大的游戏开发业务，拥有以《光环》为首的强势第一方游戏阵容，而且微软的游戏以射击、竞速、体育为主，非常符合欧美玩家的偏好，也与任天堂、索尼形成差异化；
最后，由于微软在PC操作系统上拥有绝对优势，Xbox也采用了PC的架构，很容易移植第三方的PC游戏。2006年12月，微软还发布了“XNA”游戏开发包，用一个平台可以同时开发电脑和Xbox游戏，吸引了很多欧美电脑游戏开发厂商进入家用主机游戏行业，可谓另辟蹊径地构建了自己的第三方游戏厂商资源。
更关键的是，微软还利用自己在互联网技术上的优势，投资20亿美元打造了Xbox LIVE线上服务平台，吸引了大批玩家，还扩展了自己的盈利模式。付费用户每年花50美元或者每月8美元，就可以享受到“联网对战”的增值服务，包括“匹配单挑”、多人混战”和“好友协作/对战”等。2007年，微软的游戏平台所有联网对战的时间加总已突破29亿小时，平均每天进行430万场对战。除了联网对战，用户还能进行游戏和影视的在线购买。
最终，微软首台游戏主机Xbox全球销售2，400万台，略高于任天堂GameCube位居第二。雖然仍与索尼PS2的1.59亿台有较大差距，但作为新进入者，微软并没有索尼和任天堂的深厚根基，能取得如此成绩已属不易，也为其继续征战游戏主机行业提供了信心。
2005年11月，微软率先推出了新款游戏主机Xbox 360。
首先，微软意识到先发优势至关重要，若能提前其他厂商发售新款主机，就能率先抢夺游戏玩家这个关键资源，从而吸引更多第三方游戏厂商，形成正向反馈。而率先发售的Xbox 360不仅延续了微软的性能优势和线上服务优势，还采用了下载试玩游戏的策略，让玩家可以先体验再买单，果然一经销售就掀起抢购热潮，成功实现先发优势；
其次，微软吸取了上一代主机的缺点，改进了主机的外形设计，并邀请更多日系游戏厂商合作，解决游戏阵容过于欧美风的问题；
此外，微软还推出了动作感应控制器Kinect，让玩家可以在Xbox 360上体验丰富的体感游戏，Kinect还成为了吉尼斯纪录史上销售速度最快的消费性电子产品。
最终，Xbox 360全球销售8400万台，与任天堂、索尼相差无几，进一步巩固了微软在游戏主机行业的地位（见表7）。
最新：任天堂首创便携式家用主机，再创历史
2017年，任天堂正式发布新款游戏主机Switch。截至2022年8月，任天堂Switch系列已销售1.1亿台，而相同期间内索尼所有家用主机（包括PS3、PS4、PS5）总销量约为8，670万，微软所有主机（包括Xbox360、Xbox One、Xbox X/S）总销量约为4，020万，可见任天堂凭借Switch再次赢下了本场主机战争，而这款主机也充分体现了任天堂的关键资源能力。
主机硬件上，Switch体现了任天堂强大的创新能力。任天堂经历Wii的成功后，再次坚定“不拼硬件、回归乐趣、注重创新”的战略道路，叠加任天堂在掌机领域拥有绝对优势，时任社长岩田聪决定开发一台结合掌机和主机优势的便携式家用主机，于是Switch横空出世。Switch既可以像普通家用主机一样连接电视，享受大画面游戏，也可以像掌机一样随身携带（尺寸和重量小于平板电脑），意味着玩家可以随时随地体验游戏的快乐，例如在地铁上就能玩到家用主机专属的3A大作，这极大地吸引了碎片时间玩家。而且，Switch还设计了可拆卸分离的双手柄“JoyCon”，只需要一台机器，玩家就可以随时和好友实现双人游玩的乐趣。此外，多电触摸屏和较强的联网功能进一步增强了Switch的吸引力。如此有创意的主机，发售当天就在多个地区售罄，首周全球销量就达到了150万台。与Wii一样，由于Switch采取“不拼性能”的差异化战略，其硬件成本较低，第三方机构估算Switch在2017年的生产成本仅为257美元，低于299美元的售价，因此Switch在主机上也能实现盈利。
游戏软件上，Switch的第一方游戏阵容依然强大，《马里奥》和《宝可梦》两大经典游戏IP每年销量都能维持在千万以上，还出现了塞尔达、动森等现象级作品，吸引了大量粉丝玩家。更值得一提的是，经过数代主机战争，任天堂已充分认识到第三方游戏厂商的重要性，于是开始更积极地寻求合作，并给予更优的合作条件。例如，在决定硬件配置前，征求各大游戏厂商的意见，包括内存大小、芯片运行频率、屏幕类型等，以满足第三方游戏的运行需要；
将Switch开发机的价格下降至5万日元（以往达到数百万日元），降低游戏厂商的开发成本；
使用容易理解的硬件构造和友善的游戏开发及移植环境，降低游戏厂商的开发时长和成本；
推动游戏软件的线上数字化销售，节约了生产、运输和分销卡带的成本，有助于提高游戏厂商的利润率。在这些努力下，截至2022年9月，Switch平台已有近1.3万款游戏，高于PS平台的7，000款和Xbox平台的6，000款，构建了丰富的游戏内容生态。
总结
通过回顾任天堂、索尼、微软三巨头长达40年的主机战争史，我们可以先总结一下家用游戏主机行业的特性。为吸引游戏玩家这个关键资源，主机厂商可以比拼主机的性价比、硬件性能、差异化玩法等，但最主要的是比拼游戏软件的质量，毕竟玩家的最终目的就是玩到好玩的游戏以获得乐趣。而游戏主要分为第一方游戏和第三方游戏，前者考验的是主机厂商自主开发游戏的能力，优点在于能构建独家的内容壁垒，吸引核心粉丝群，但第一方游戏数量有限，远不足以满足所有玩家的需求，因此丰富且优质的第三方游戏往往才是胜利的关键。为抢夺第三方游戏开发厂商这个关键资源，主机厂商需要提供广大的玩家基数、优厚的合作条件、完备的技术支持，以提升第三方游戏厂商的游戏开发回报率，即更高的销售收入、更低的开发成本、更小的开发风险。从中还可以看出，主机游戏是个双边平台，游戏玩家和第三方游戏开发厂商两大关键资源会相互吸引，玩家越多，第三方厂商越多，优质的第三方游戏就越多，又会吸引更多的玩家，从而形成飞轮效应。主机厂商也能从中赚取更高收入，主要包括硬件销售、第一方游戏销售和向第三方游戏厂商收取的权利金等。
進一步地，我们可以发现任天堂、索尼、微软拥有截然不同的关键能力，而他们在不同阶段的成功，都是因为选择了正确的商业模式和竞争战略，将自己的关键能力发挥到极致，以抢夺玩家和第三方游戏厂商两大关键资源。而在不同阶段三家厂商份额的此消彼长，也正是相互之间避实就虚、错位竞争的必然结果。
任天堂的核心能力是玩法的创新能力和游戏的自主研发能力，而在硬件技术上反而存在一定劣势。于是，任天堂并没有与索尼、微软比拼硬件性能，而是创新出Wii、Switch等硬件配置较低却拥有全新玩法的游戏主机，一方面能够差异化竞争，用创意玩法叠加优质第一方游戏，吸引大量玩家，另一方面由于硬件成本较低，任天堂能够实现主机和游戏软件双盈利的盈利模式，获得更高的利润率（2022年财年，任天堂的经营利润率为35%，而亏本销售主机的索尼仅为13%）。而且，在索尼、微软两个强大的竞争对手出现后，任天堂不再具有像FC时期的垄断地位，于是开始放宽对第三方游戏厂商的权利金制度，并提出更优厚的合作条件，重新吸引回众多第三方游戏厂商。
索尼的核心能力是硬件技术和资金实力。作为后进入者，索尼采用了与任天堂不同的“剃须刀-刀片”盈利模式，即亏本销售主机，完全靠销售游戏软件和收取权利金盈利，从而凭借性价比快速提升主机销量，绑定更多玩家。同时，索尼PS1、PS2分别凭借更优的试听技术和光碟技术（DVD播放器）吸引了大量玩家。游戏上，虽然索尼在自主开发能力上不如任天堂，但早期凭借更宽松的权利金制度和更有利于游戏厂商的游戏载体，成功从任天堂手中抢夺了大量第三方游戏厂商资源，最终实现飞轮效应，构建了自己的粉丝群体和平台生态。
微软除了资金优势外，还拥有互联网技术和PC操作系统上的优势。作为最后进入者，微软先采用了更极端的“剃须刀-刀片”盈利模式，在主机上烧更多的钱，用更强的性价比来抢夺玩家资源。其次，微软利用自己在互联网技术上的优势，创新出线上服务平台，以“联机对战”吸引更多玩家，还扩展了盈利模式，能收取网络服务的会员费。最后，微软利用自己在PC操作系统上的优势，打通了PC和Xbox平台，让电脑游戏开发厂商可以同时开发主机游戏，另辟蹊径地构建了自己的第三方游戏厂商资源，最终成功在家用游戏主机行业立足。
本文获国家自然科学基金重大项目（72091311）资助
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