文/孙克俊
情商高的领导者在管理员工时，通常不会把绩效分数放在第一位。他们会从员工的心理入手，关心他们工作得是否顺心、舒心，因为员工只有表现得热爱自己的工作，才会以饱满的心情去做工作，进而提升敬业度。员工敬业不仅有助于企业成为一个快乐的工作场所，这也间接地促进组织整个绩效的提升。当员工热爱自己的工作，他们会信任他的领导者和所在的组织，同时关心自己的工作。他们的努力会超越工作要求和职责范围，而这种积极的努力最终又会转化成为组织的绩效。那么问题来了，想要挖掘员工热爱工作的动机，组织需要怎么做？
没有人喜欢加班，但员工会为了钱自愿加班，因为多数上班族还是很热爱工资条上的那一串数字的；
没有人愿意在熟睡的夜晚被吵醒，但宝妈宝爸还是会拖着疲惫的身体起来给婴儿冲奶粉，因为没有父母不热爱自己的孩子。实验表明，当你爱上一个人或一件事时，大脑中的化学物质会发生改变，再加上内源性大麻素，会让你感到快乐和惊奇。由于这些化学物质的影响，你与外界的互动会变得不同。神经生物学研究表明，这些“化学物质”会抑制大脑新皮质的调节功能，拓宽你看待自己的视角，让你敞开心扉接受新的思维和感觉。你会更加强烈地感受到其他人的情感，更清楚地记住细节，更快更好地完成认知任务。你会更乐观、更忠诚、更宽容，并且更乐于接受新的信息和体验。
一个人只有非常热爱他的工作，才会投入全部的精力和心血。梅奥诊所关于医生和护士职业倦怠的研究表明，工作中热爱的部分如果达不到20%，身心倦怠的可能性会高出很多，而热爱超过20%似乎不会让自我调适力随之提升。对工作只需要有一点热爱，就能发挥很大作用。
遗憾的是，员工哪怕在工作中寻找一点热爱也是很难的。组织的制度、管理者的态度、客户的投诉，让工作变得一点都不可爱。比如在疫情期间，没有人在自顾不暇的同时还愿意去服务他人，那些社区工作者、物业人员自己也是一个普通人，如何让他们热爱工作，热情服务，考验着组织的领导力和协调力。让员工爱上工作，员工就会在其岗位上表现出色、留在组织、投入工作且能自我调整。“上班如上刑”，道出了多少职场上的无奈。让员工承担工作，还要赚钱养家，还要逼迫员工热爱工作，显然有失人道主义。因此，想要挖掘员工的工作热情，还要从组织层面努力。作为管理者，你要带着热爱的心态去设计各项制度，努力建立一个热爱型组织，让更多的员工在工作中找到热爱的关键点，在确保员工投入工作的过程中，随时调整自己的心态，持续地为组织做贡献。
●重正面鼓励，轻价值判断
当员工因其一技之长或是某个优秀举动被领导鼓励时，员工就获得了努力工作的动力。优秀的领导者都懂得赞美员工的作用是巨大的，因此，领导者应有善于发现员工闪光点的慧眼。一些领导者十分吝啬对员工的表扬，认为这样会助长员工的骄傲，但实际情况恰好相反。无数优秀的领导者都会有这样的共识：能够驱使员工主动工作的能力，是组织最珍贵的管理资源。想要挖掘员工热爱工作的动力，最简单的办法便是正面鼓励。在心理学中，人们把批评的内容夹在两个表扬之中从而使受批评者愉快地接受批评的现象，称之为三明治效应。正如三明治一样，第一层是赏识和肯定，中间一层夹着领导者对员工客观的批评和建议，到了第三层又是正向的鼓励，如希望和支持。这种批评的方法，很容易被员工接受，不会伤害到他们的自尊心，挫伤他们的积极性，反而会让他们认清自己工作的不足，虚心地接受批评，感谢领导对自己自尊心的维护。
●重未来发展，轻绩效评估
企业对员工的评价多采用绩效评估的手段，唯数据，唯评分。管理者需要往更深层次考虑，绩效评估的目的是什么？仅仅是为了奖励员工过去的成绩，还是为了惩罚员工过去的失误？都不是，绩效评估的真正目的应该是注重员工的未来发展。在绩效评估的过程中，领导者应把绩效评分作为参考，分析分数背后的因素。比如员工在专业技能方面分数较高，而在客户反馈方面分数较低，那么在今后的培训中，应对其进行沟通能力方面的培养。通过这样的培训，能给员工带来哪些职业上的发展，组织是否能为员工提供相应的发展机会。如果领导者一味盯着分数，只通过分数给予奖励或者惩罚，不能从根本上促进员工的成长和发展，也不能提升自身的组织力和领导力。
●重调整岗位，轻晋升降职
员工产生职业倦怠的主要原因是在一个岗位工作时间过长，失去了工作动力和工作热情。晋升或者降职可以提高员工的工作动力，但是时间一长，员工依旧恢复到原来的工作状态甚至有“摸鱼”的风险。最好的办法是让员工时时能有一种新鲜感和体验感，每隔一段时间，就让他们尝试不同的岗位，面对不同的挑战，这样更能激发员工的工作积极性和学习的动力。
●重同意参与，轻提出建议
在职场上，如果员工经常把“听领导的”挂在嘴边，那就意味着在制定重大决策时，组织并未充分考虑到员工的意愿，或者说员工并未充分参与其中。如果员工没有直接参与某一方案的制定，他们就对这项工作没有太强的责任感，只是单纯地“听领导的”，至于最后的结果如何，那也是领导的事情。没有获得员工支持的决策是不会长久的，因此，领导者应该让员工尽可能地参与到组织的各项工作中。这样，员工感受到自身的价值，让他们觉得组织是需要自己的，进而提高工作的投入度。尤其是对于一些服务行业的工作者，他们每天要面对难缠的客户，还要处理临时性的难题，如果再让他们认为自己在组织中是可有可无的角色，那么他们工作的积极性便会受挫。当然，并不是每一个管理者都喜欢员工参与决策，有时甚至员工自己也并不热衷于参与决策。想要提升员工的参与度，并不是一件容易的事。管理者鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话的方式，请员工代表表达意见，也可以通过调查问卷的方式，或通过员工座谈会等方式，这样不仅能够让员工提出个人的主观意见，也能增进员工和领导之间的感情。
●重了解需求，轻口头关心
热爱型组织会将员工视为其他所有利益相关者的契合点。管理者要关注利润和绩效，更要关注员工本人。传统的管理者并不太会处理和员工之前的关系，大家彼此生分而陌生，如果不是因为工作的原因，可能在餐厅吃饭大家都要绕道走。尽管管理者了解沟通的重要性，也只局限于例行公事，对员工进行常规性的了解，比如“最近工作怎么样”“工作中有哪些困难”之类的话题。这不是真正地与员工交心，相信很少有管理者会问员工：“你这份工作做得开心吗？因为什么开心？因为什么不开心？”其实，管理者也很苦恼，因为他们的管理焦点更多是在员工是否完成了工作任务，而非他们是否快乐。他们更不会关注到底什么东西才能让员工快乐。
在中国的文化背景下，组织内上下级关系更强调管理者要以身作则、言行一致，要求管理者首先要有领导魅力，业务过硬，对员工“一碗水端平”，还要求管理者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。种种枷锁，让管理者自己都不开心，他们更没有精力去关心员工是否开心。除了工作之外，管理者也没有心情去管员工个人的生活隐私。他们除了对员工提出各种要求，以满足自己的职业发展外，很少会关心员工是否家庭困难，是否恋爱失败等等私人事务。但是，如果管理者想要员工真正热爱工作，这些内容是一定要了解的。与其口头讲“好好工作”，不如真正了解员工的需求。如果管理者忽视员工的沉默，就无法让他们快乐起来，更无法让他们热爱现在的工作。
总之，人生可以有很多职业的选择，每一种选择，都源于热爱。热爱是一种能量，推动你去认识这个世界。聪明的领导者会明白这样一个道理：如果以热爱工作为初心重新设计规章制度，就能以更真诚的态度对待员工，这样的组织何愁吸引不来优秀的员工？
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